Можно ли улучшить работу отдела продаж?
"Стратегические просчеты невозможно компенсировать оперативными успехами".
Фельдмаршал Карл фон Клаузевиц
Результаты деятельности компании могут быть улучшены как в результате инвестиций в расширение ассортимента и увеличения бюджета на продвижение, так и за счет оптимизации управления отделом продаж. "Контур" (набор методов) управления отделом продаж является неотъемлемой частью корпоративного "контура" и не может быть настроен отдельно. Каждый руководитель хотел бы, чтобы отдел продаж его компании работал аффективно, в координации с другими отделами и приносил как можно больше денег. Руководители продаж - люди ответственные и отдают работе практически все свое время и все свои силы. Но в условиях ужесточения конкуренции (и роста всех видов затрат) на первое место выходят инструменты, которые позволяют добиваться успеха за счет правильной фокусировки усилий торгового персонала.
Специалисты по продажам (далее по тексту - Sales Forces) значительную часть рабочего времени работают вне офиса, и содержание их работы сложно оценить привычными методами. В результате топ-менеджмент компании предпочитает концентрировать усилия на разработке новых продуктов, оптимизации производства, разработке корпоративных стратегий, а отдел продаж фактически остается без внимания. Как бы по умолчанию продажи должны следовать за стратегией либо автоматически, либо за счет привлечения в компанию "гениев продаж".
Опыт свидетельствует, что эффективность службы продаж, а значит и конечные финансовые результаты работы компании можно радикально повысить, но отнюдь не административными методами: увольнения недостаточно активных сотрудников ситуацию не улучшают. Активные попытки привлечь в компанию "гениев продаж" не приводят к желаемому результату: гении капризны, неуправляемы, нелояльны, дорого стоят и легко переходят из компании в компанию.
Но выход есть: необходимо настроить систему управления продажами, которая обеспечит необходимый уровень работы каждого сотрудника, чей набор профессиональных компетенций соответствует предполагаемому.
От чего зависит эффективная работа отдела продаж?
Если рассмотреть поведение отдельного Sales Forces, можно выявить следующие векторы влияния (см. таблицу 1).
На поведение сотрудника отдела продаж больше влияют "методы принуждения" (левая часть схемы), чем методы поощрения (правая часть схемы). Правда, указанная зависимость меняется по мере подъема по иерархическим уровням компании. Поэтому получить полноценный долгосрочный эффект только от, например, тренингов для Sales Forces (даже качественных) маловероятно. Заметные для владельца бизнеса результаты могут проявиться только после того, как будут эффективно решены вопросы левой части рисунка, иначе говоря, методики целевого управления с точным контролем не столько результатов, сколько промежуточных действий в соответствующих "ключевых точках". Безусловно, все элементы позитивного воздействия из правой части рисунка очень важны, но их внедрение и настройка дадут незначительную отдачу вложенных инвестиций (Return on Sales).
Во время аудита системы управления продажами нередко можно услышать что-то вроде: "Зачем тратить время на всякие бумаги? Надо хорошо работать и все будет в порядке". С этим трудно спорить, но никто не будет "хорошо работать" без внедрения жестких элементов управления. Достаточно часто приходится слышать жалобы на чрезмерную загруженность и нехватку времени. Но негативный эффект не зависит от причины, а много работы бывает как раз из-за того, что не внедрены основные элементы управления продажами. Руководители склонны запрашивать инструменты влияния на персонал непосредственно, и их можно понять: заняться настройкой элементов управления продажами означает, по сути, заняться собой, изменить свою модель поведения и собственные привычки.
Информация к размышлению
К сожалению, это не теория, а квинтэссенция практики. Игнорирование или недопонимание рассматриваемых положений приводит к прямым убыткам или упущенной выгоде. Проявляется это:
- в неорганизованности персонала;
- в выполнении руководителями задач, которые должны выполнять их подчиненные;
- в неумении или боязни делегировать полномочия, предоставить свободу действий на промежуточном этапе и спросить по результатам.
Причина кроется в неумении, непонимании или нежелании руководителей продумать и прописать необходимые стратегические положения и внедрить тот набор документов, который позволит четко ставить задачи, контролировать их выполнение и объективно оценивать результаты.
Руководителю всегда приходится делать выбор между решением оперативных задач и развитием методов управления. Оперативные задачи всегда имеют приоритет, но если не запланирована последовательность разработки или обновления методик управления продажами, компания неизбежно замедлит свое развитие.
Нет ничего практичней правильной теории, которая последовательно внедряется в практику оперативного управления.
В качестве примера хотелось бы показать, из чего состоит один из важнейших "управляющих" документов - стратегия продаж для оптовой компании.
Разработка и внедрение стратегии продаж
По своей сути стратегия продаж является "проекцией" стратегии маркетинга на бизнес-процессы, регламенты и оперативные задания для Sales Forces. Оптовая компания получает доход в результате продаж, которые, в свою очередь, происходят вследствие попадания товаров в объекты каналов дистрибуции. Увеличение продаж может быть достигнуто, в том числе, благодаря тому, что компания сократит разницу между возможным и реальным нахождением товаров в точках конечного приобретения. Поэтому стратегия продаж должна содержать следующую информацию:
Анализ сегодняшней ситуации с продажей категорий Portfolio и артикулов в каналах дистрибуции и отдельных магазинах.
Для того чтобы сформулировать цели и критерии работы, которые будут понятны персоналу, необходимо произвести оценку сегодняшней ситуации. Именно в ней заложены основы для понимания реальных возможностей дальнейшего роста.
Анализ сегодняшней ситуации с регулярной закупкой категорий Portfolio и артикулов в каналах дистрибуции и отдельных магазинах.
Как правило, реальный ассортимент товаров в каналах существенно отличается от ассортимента компании. Если с лидирующими позициями, как правило, все обстоит благополучно, то огромные резервы - в продуманном расширении ассортимента продукции в подходящих для этого точках конечного приобретения.
Анализ сегодняшней ситуации с реализацией мероприятий Promotion Mix (мерчандайзинг, акции и проч.) в каналах дистрибуции и отдельных магазинах.
Продажи существенно зависят от правильного проведения, анализа и организации необходимых коррекций в мероприятиях Promotion Mix.
Составление конкретных планов по выполнению финансовых целей отдела с формулировками их по категориям Portfolio, а также артикулам, каналам дистрибуции и отдельным магазинам.
Выполняется каждым сотрудником, который получает индивидуальную карту действий, на основании которой составляет план работы. Этот план утверждается и контролируется как в процессе выполнения, так и по результатам непосредственным руководителем. Планы для каждого клиента учитывают "портрет" клиента, позицию клиента относительно его розничных конкурентов и позиций конкурентов.
Описание методов и ресурсов, которые сотрудникам отдела продаж следует использовать для реализации стратегии продаж, а также форм индивидуальных планов, текущих отчетов и форм оценки результатов работы сотрудников.
Выводы
После того как стратегия продаж написана, ее следует презентовать Sales Forces и руководителям среднего звена. Для того чтобы Sales Forces поверили в то, что стратегия продаж имеет смысл, выполнима и принесет им не только моральное удовлетворение, необходимо вовлечь сотрудников отдела продаж в конструктивную дискуссию, цель которой - поиск недостатков и обсуждение необходимых ресурсов. В результате стратегия продаж будет приниматься без обычного в этих случаях сопротивления, и Sales Forced (при условии правильной "настройки" остальных элементов системы управления продажами) будут готовы к работе.
Если проводить аудит управления продажами, а с этого начинается любой проект, направленный на улучшение эффективности действий компании, начинать следует именно с управляющих бизнес-процессов, продолжать - диагностической оценкой компетенций Sales Forces, их лояльности и системы корпоративной мотивации. После этого целесообразно сравнить качество координации действий отдела продаж с работой других подразделений: отдела маркетинга, финансовой службы, отдела логистики.
А есть ли в вашей компании стратегия продаж, прописанная в доступном Sales Forces документе, или управление продажами производится на основании вашего, безусловно, правильного представления о необходимых действиях?
Источник: www.speakup.ua
